今回は、チームメンバーを活用して、チームシナジーを最大限に発揮できるメンバーの活用方法について考えていきます。

「グループ」と「チーム」の違いを理解しよう。

「グループ」と「チーム」とは同じような使い方をしますが、チームマネジメントの中では明確な違いがあります。

「グループ」とは、

博士

何らかの目指すべき指標に向けて集まった集合体の事。業務の目的を共有する必要は無く、一人一人に対して手段と到達点を明確に定義し、組織成果は一人一人の業績の総和である。

「チーム」とは、

博士

共有された目的を達成するための集団である。一人一人の特性に応じた役割を持って、責任と成果を発揮していく。またその組織成果は、個々の成果の総和とチームのシナジー効果（※）によって成り立っている。

違う見方として「グループ」と「チーム」を見ると。「グループ」はメンバー個々の意欲やスキルを事前に考慮しない画一的な業務量と到達指標が与えられるが、「チーム」ではメンバー個々に対しては画一化された業務設計・役割分担や到達指標は必要が無く、チーム全体としての共有化された目的と、それに向かう目標を持って業務を進めていきます。

業務配分で優先すべきはメンバー個々の長所を活かす事

人財の活用は、職場内での業務の「平準化」や「平等」が当然であった時代（同一業務者全員に同じ能力を求める）から、個人の特性を活かしたチームマネジメントができるかに変化してきており、リーダーも求められるマネジメント方法が変わってきています。

一般的に”平準化”や”平等”と言う言葉は、業務を単純に量的評価している物ですが、メンバー側が肌身に感じる仕事の平等とは少し違った要素が関係しています。

例えば全く同じ仕事をしていても、その仕事が好きなメンバーは、高い業務意欲を維持でき、達成感も感じやすくなるため、肉体的疲労に対して精神的疲労の方が少なく感じるものです。一方、その仕事を嫌々やらされているメンバーは、精神的疲労を感じ易く、その結果として肉体的な疲労も必要以上に強く感じるものです。

また、このメンバー個々の仕事の好き嫌いは、全ての業務に共通するのではなく、タスク毎に変化する事に注意が必要です。例えば、論理的にプレゼンが必要なB to Bの商談は不得意だが、人情を前面に出してやり取りする商談は得意であるというセールスや、データ分析やエクセル加工は得意だが経費処理作業は苦手である社員など、仕事によって長所短所は変わる物です。

往々に、仕事に対しての取り組み姿勢や、大きなセールス成果による実績などによって、人間そのものをまるごとにタイプ評価してしまう事がありますが、個々のメンバーが持つ長所を活かすという事は、一つ一つの業務（タスク）に対しての長所短所を見極める事です。

今求められるリーダーは、一つ一つの業務に対して、業務特性とメンバーの特性をマッチングさせるチームマネジメント、つまりメンバー個々が持っている長所を如何に活かしながら業務設計・業務分担、実行支援が出来るかが求められているのです。

メンバー毎の業務設計・業務分担の例

チームでの業務設計の考え方を理解したら、実際の業務分担を作る事になりますが、チームでのシナジー効果を考えた業務分担を作るにはいくつかのポイントがあります。

この２つのポイントにプラスして、個々のメンバーの長所を活かせる業務に就かせているかを考慮しなければなりません。

また、年長者や業務意欲の低いメンバーには、得意分野であるタスクをあえて設計し、「タスクリーダー」の役割を付与するで、チームメンバーである意識を徐々に高めていく事（負担の少ないタスクから始める）が中期的にチームシナジーを発揮するためには有効です。

このようなメンバーは、上司や組織から命令される業務に対しては、心理的バリアが発生しますが、同じメンバー間では「迷惑を掛けたくない」、「疎外されたくない」という意識があるため、主体的に貢献できる環境を整えてあげる事が有効です。

メンバーのタイプ別、リーダーの関わり方

メンバー個々を活かした業務設計ができたら、次は実行プロセスでのメンバーとの関わり方です。

リーダーは業務設計・役割分担が出来たからと言って、実行プロセスでは完全に任せきりにしてはいけません。ここでもタスク毎にメンバーの特性を考えた支援行動をする必要があります。

以下のグラフには、タスク毎に「スキル」と「業務意欲」を2軸で4象限に分類した上で、各象限毎に支援方法が記載されています。

この2つの軸をクロスさせると4象限に区分されます。青色の吹き出しに記載されている内容が、メンバーに対するリーダーとしての関わり方です。

一般に組織の中核人財と言われる、30～40代前半までのメンバーは、上記の「スキル」と「意欲」によるシンプルな分類では難しく、これ以外に本人のキャリアプランや向上心、競争意識、家族環境などが複雑に関係してきます。したがって上記4象限に記載された対応以外が発生する事になりますが、その場合は、管理職から本人へ具体的な期待と支援内容についてしっかり伝えておくことが重要です。

このような、チームマネジメントでのメンバーの活かし方は、最初はその組織の管理職、次にタスクやプロジェクトの中核社員が理解する事が必要です。しかし最終的にチームマネジメントを機能させるには、全メンバーがこの手法を理解し、メンバーだけで業務設計や業務分担が出来るようになる事が必要ですので、リーダーはチームマネジメントの推進に関してだけは、強く・粘り強いリーダーシップが求められます。

ゴールまでのプロセスの中では多くの失敗をする事と思いますが、本当に環境変化に強く、高い業績を出し続ける組織にするためには必要なプロセスですので諦めずに強い信念を持ってリーダーシップを発揮して下さい。

Copyright © 2026 エンジェルリーダー（次世代リーダー研究会） All Rights Reserved.

この背景には、「年長者は敬（うやま）うもの」という意識と「部下は従わせるもの」という二律背反な固定概念が、特に新人リーダー達を悩ませる原因となっているのです。

また、この悩みが多く聞かれる原因には、

①生活スタイルの多様化などから「スローライフ志向」が増加し、管理職になりたがらない社員が増加している事。

②非常に速い環境変化によって、過去のマネジメント知識や経験が役に立ちにくいなっており、社内では新しいマネジメント教育を出来る人が少ない事。

という点が原因になっています。

このコラムでは最初に結論をお伝えし、その後背景や考え方をお伝えする事とします。

また日常の接し方以外の具体的なマネジメント方法（※）については、次のコラムで記載を行います。

（※「チームメンバーの活用方法」・・文末に遷移ボタンがあります）

「メンバーは従わせるもの」ではない。

「上司にとって部下は従わせるもの」や、逆に「部下は上司に従うもの」という考え方は、私が若かったサラリーマン時代には当たり前のような考え方でした。

この考え方は、武士社会から、軍や警察など、特に統制を重んじる組織において古くから存在し、今現在も多くの職場で根付いている概念です。

例えば自衛隊では、幹部候補生の若手隊員は入隊後すぐに年上の部下を持つ事になるようです。そして、「自分は人の上に立つ立場である」「指示命令を出すのは私である」という考え方で年上の部下に接していくようです。

しかし私たちが置かれている現在の環境は、情報の氾濫により消費者や利用者のニーズは短いサイクルで変化する事が当たり前になってきました。また、新型コロナや自然災害のように、予測し準備が出来ない突発的な環境変化が毎年のように起きています。

その結果、組織やリーダーが持つ過去経験は、必ずしも全国の組織やメンバー全員を画一的に従わせる事が合理的では無いケースが頻繁に発生しています。

したがって、消費者や利用者を対象としている職場では、前記した自衛隊のような統制を優先していると、消費者や利用者を置き去りにした戦略・戦術を取る事になり、業績面では伸び悩みや悪化を招く事になります。

環境変化によって業績変化にさらされている職場では、組織や上司は統制を優先するのではなく、

①第一線の社員へ向けて可能な限り権限の移譲を行う。

②第一線の社員自体が戦略・戦術への立案・参画を行う。

という変革を実行しなければなりません。その結果、職場のリーダーが日常取り組むべきマネジメントも以下のように変化する事になります。

という結論になります。

年長者の敬い方という考え方は間違っている

ビジネス上での「年長者の敬い方」は、一般的な年長者の敬い方とは少し違いがあります。ビジネス上では、相手が年長者だからと言って何でも言う事を聞くべき・・というものではありません。

言い方を変えると、リーダーはメンバーの年齢や性などの属性（年上・年下、男性、女性など）で、対応を変えるのではない事を理解する必要があります。

では、何を見るのか・・これが本章の最大のポイントになります。

そう考えれば、そもそも「年長者の敬い方」というフレーズそのものが存在しない事になります。

全てのメンバーに共通した正しい接し方をすれば、結果的に年長者のメンバーへの接し方も正しい物になります。

前章で、職場のリーダーは、「メンバーが主体的・自律的に働ける職場環境を作る事がメインの仕事」と定義しましたが、これを実現するためには大きな前提があります。

それは、常に相手を人として認め、信用する事。そして業務以外では一人の人として対等に接する事です。

これを体現する具体的な行動（例）は次の通りです。

①年上のメンバーに対しては常に敬語で話す。

自分は職場のリーダーであるから、「後輩だろうが先輩だろうが区別なく上司風を吹かせる位じゃないと舐められる」という考え方は昭和時代の話です。

博士

メンバーは道具ではなく、自分の成果を作ってくれるお客様であると考えるべきです。

基本として気心が知れ合った関係になるまでは、メンバーが年上・年下に関わらず、敬語で会話する事をお勧めします。

特に自分より年長者のメンバーに対しては、業務内外に関わらず敬語で話すことが基本です。

信頼関係が出来た場合に平易な言葉でコミュニケーションを取る事は良い事だと思いますが、リーダーだからと言って命令調な話し方であったり、横柄な話し方をする事は、職場環境づくりを役割とするリーダーがする行為ではありません。

「人間力」に関する記事はコチラ

②業務時間外は、あえて相手が先輩である事を強調した態度を取る。

相手が年長者であっても自分が職場のリーダーであれば、必要な業務判断をすることも、時として指導する事も必要です。

しかし、いったん業務から離れて業務時間外に一緒に飲酒等を行うシーンになったら、貴方が職場のリーダーであっても年長者のメンバーは人生の先輩です。当然のごとく敬意を払う行動を取るべきです。

このような行動を取る事で、年長者のマインドを獲得するだけでなく、他のメンバーからも「人間力」の高い上司として評価される存在になることが出来ます。

そして、前出したように「メンバーは道具ではなく、自分の成果を作ってくれるお客様です。」と考えれば、夜の飲食時などは単なる飲み会ではなく、接待と同じです。メンバーの愚痴や意見提起など、毎回とは言わないまでも、機を選び進んで聞いてあげる事も必要です。

私自身も、”上司であるのは業務に関する範囲内だけ”という考え方が、私のマネジメントの信条でした。

③年長者であるからこそ、褒める。

メンバーを褒める事はリーダーとしてのマネジメント行動として、必要な手法です。年長者に対しては、なかなか誉め言葉を言いづらい方が多いようですが年長者は褒められる機会が少ないため、誉め言葉に対して予想以上に喜んで頂けるものです。

④年長者の得意な業務で、チームを任せてみる。

上記①～③までを実行し、年長者のマインドを確保できたとしても、リーダーとしては年長者を業務面でプラスになる形で参画させたいものです。

そのために、「個人ではなく、チームで仕事をする事」と「人を自分がコントロールしてみる事」を実際の業務で体験してもらう必要があります。

具体的には、年長者が得意な業務を選定し、リーダーの管理スパンの中でプロジェクト化した上で、年長者にそのプロジェクトリーダーを任せてみましょう。

その際の注意点としては、

１～２回失敗しても、成功するまで続けることが大切です。その間はリーダーは常にサポートに徹して、他のメンバーが年長者にチーム意識を植え付けてくれるまで我慢しましょう。

年長者の意識改革は、上司が行うより同僚からのプレスの方が効くものです。

いかがだったでしょうか。年長者のメンバーへの接し方が難しいと思うのは、過去の間違った上司像や固定概念が原因です。考え方を変えることが出来れば年長者のメンバーだけが難しい事はないのです。

「チームメンバーの活用方法」に関する記事はコチラ

Copyright © 2026 エンジェルリーダー（次世代リーダー研究会） All Rights Reserved.

新入社員にバカにされる前に知っておきたいビジネスマナー（Ⅰ）に引き続き、（Ⅱ）では電話と接客に焦点を当てて記載します。

どれも社会人としては知ってて当然の内容ですので、新入社員に聞かれた時に困る事の無いように確認してください。

＜ケース3＞新入社員に「電話が怖いので取れません」と言われたら。

新入社員が、会社に入った当初に最も悩むのが電話対応です。

理由としては、

①仕事や人が判らないので電話を取ってもどうすれば良いのか判らない。

②固定電話を使っていない世代なので、どうやって電話を取るのかが、そもそもわからない。

2つ目の理由は、中高年の方々には何を言っているの？と思われるかもしれませんが、現代の若者は電話と言えば「スマホ」であり固定電話を使うシーンが無いため、本当にわからない人が多いのです。

なぜ、電話対応をして欲しいのかをしっかり説明しよう。

特に新入社員に電話応対をしてもらいたい理由は以下の3点です。

新しい仕事に就いた時は、新入社員でなくても周りの人達や仕事内容がわかるまで、非常に不安な気持ちになる物です。ましてや全く縁もゆかりも無かった会社に飛び込んだばかりの新入社員が心理的安定を図るためには、出来るだけ早く職場環境を知ってもらう必要があります。

受話器を取る時・切る時の動作

受話器と取る時の動作

◇電話が鳴ったらできる限り2コール以内で取りましょう。

博士

3コール以上して取った場合には「お待たせいたしました」と冒頭につけましょう。

◇受話器は、自分の利き手では無い手で取りましょう。

博士

受話器を取ると同時に利き手ではペンを握ってメモを取る用意をします

受話器を切る時の動作

◇相手が電話を切ってから、電話を切りましょう。

◇電話を切る際は、受話器で切るのではなく、フックを指で押して切りましょう。

博士

両方とも、相手に不快感を与えないための基本的マナーです

会話中の注意

◇電話の声は意識して明るく

博士

電話で聞こえる声は、対面で聞こえる声より暗く感じます。したがって意識して明るい声を出しましょう。

◇はっきり・正しい発音で・早口にならない。

博士

笑顔で電話に出る癖をつけると、声の印象が良くなります。電話のオペレーションセンターなどには、目の前に鏡を置く事がありますが、理由は笑顔を確認する為です。

電話独特の表現はロールプレイで覚えよう。

電話対応では、直接対面する時とは違って以下の例のような電話独特の表現を使う事があります。

◇「少々電話が遠いのですが、もう一度お伺いしてもよろしいでしょうか」

◇「お電話変わりました〇〇です」

◇「失礼ですが、何番にお掛けでしょうか」

◇「大変お待たせいたしました、株式会社〇〇〇の〇〇です」

このような表現は、いきなり本番の電話で新入社員に話してもらう事は、無理を押し付けている事と一緒です。

新入社員研修の中でも何度もロールプレイを実施して、少しづつ慣れていくようにしていますので、職場でもロールプレイを繰り返しましょう。

＜ケース４＞御社と貴社の使い方を聞かれたら

社会人独特のビジネス用語というのは多くあります。この「御社」と「貴社」の使い分け方もその一つと言えます。

この言葉の使い分けを教えると同時に、何種類かのビジネス用語も教えてあげましょう。

「御社」と「貴社」の使い分け

「御社」と「貴社」の使い分けは、もちろんご存じでしょうけど非常にシンプルです。

つまりお得意様などと会話の中で使う場合は、「御社」と言い、手紙やメールなどに使う場合は「貴社」と言います。

なお、会社の場合は「御社」と「貴社」ですが、銀行や郵便局の場合は、この言葉を使えません。

銀行の場合は、「御行」「貴行」、郵便局の場合は「御局」「貴局」と言いますが、「御」と「貴」の使い方は一緒です。

「弊社」と「当社」の使い分けは？

「御社」と「貴社」は相手方の会社に対して、会話の中で使う言葉と文章の中で使う言葉に分けていました。

まず、「当社」は丁寧語ですので、自分の会社を丁寧に言った言葉ですが、「弊社」は謙譲語ですので、自分の会社をへりくだって言った表現です。この意味から、一般的に社外には「弊社」、社内では「当社」と使い分ける事が多いのですが、社外に対して「当社」の表現を使う事も多くあります。

「当社」を社外向けに使用する代表的な例が、ホームページでの表現で、「当社では、自信を持って〇〇を実施しています」のような使い方をしています。

つまり、社外に向けてであっても自分をへりくだる必要が無く、自信を持って訴求・アピールする場合などは、「当社」をつかう事が多いようです。

その他に「我が社」という表現もありますが、一般的には社内向けに役職の高い方（役員など）が使う事が多い表現ですので、使う時には注意が必要です。

＜ケース５＞上座・下座について教えて欲しいと聞かれたら

新入社員が今までに経験していないシーンの中に、会議室や車、エレベーターでの席次や立ち方などのいわゆる「上座・下座ルール」のような、社会人独特のルールがあります。

博士

その場の最も良い席や場所を上座と言い、その逆を下座と言う

現在では、かなり弾力的になってきている事は事実ですが、お客様対応という観点では企業の社員教育度合が、会社の格として扱われる事もいまだに少なくないために、一度はしっかり覚えてもらいましょう。

エレベーターの乗り方

エレベーター内での上座・下座

エレベーター内での上座・下座は、入り口を入って操作パネルの前が下座となります。

逆に上座は操作パネルの後ろが基本です。

乗車人員の多いエレベーターなどでは、奥の中央（図では①と②の間）が上座となる場合がありますが、その場合でも入って右奥（①の人の左手側）が２番とその前が3番で変わりはありません。

乗り降りの仕方

①社員だけの場合

博士

一言断って（失礼します）先に乗り、降りる階のボタンを押してあげる行動がスマートな行動として評価されます。

②お客様を案内する時（お客様が少人数の場合）

博士

自分は外のボタンを押して、お客様に先に乗って頂きます。案内者は後から乗って操作パネルの前に立ちます。

③お客様を案内する時（お客様が多人数の場合）

博士

一言断って（「失礼します」）先に乗り、「開く」ボタンを押しながらお客様に乗って頂きます。降りる時は、「開く」のボタンを押しながら「どうぞ」と言ってお客様に先に降りて頂きます。

ソファーの座り方

ソファーでの上座・下座

ソファーの場合、3人掛け席を優位置とし、出入り口に近い場所を下座するのが基本です。

したがって、通常の応接室等のソファー配置は図のように配置してあると思われます。その場合の上座は3人掛け席の出入り口から一番遠い場所、下座は出入り口に一番近い一人掛けの席になります。

ただし、場所によってソファーの配置が違う事もしばしば見られます。（出入り口に近い場所に3人掛け席があるなど）

その場合は、相手に着席する場所を指定してもらうように聞いてから着席する事がお勧めです。

お茶の出し方・飲み方

①お茶を出すときは、「お客様から」「上座から」を基本に出します。

博士

ただし相手人数によっては、上座に必ずしもお客様の最上席者が着席しているとは限りませんので、事前に確認してから出すように注意してください。

②自分がお客様側の場合に、お茶を飲むタイミングは、「勧められてから」「自分の上席が飲んでから」が基本です。

博士

勧められてもいない場合や、自分の上席が口を付けていない状態で飲むのは止めましょう。

その他

自動車での席次

自動車での席次では、「運転手が誰なのか」によって席次が変わります。

図の場合はタクシーでの場合を示しています。

運転手が上司やお客様の場合は、助手席が上座となって下座は後部座席中央になります。

新入社員にバカにされる前に知るビジネスマナー(Ⅰ)へ

Copyright © 2026 エンジェルリーダー（次世代リーダー研究会） All Rights Reserved.

皆さんの職場に配属された新入社員から「先輩、こんな時はどうすれば良いですか？」と聞かれて困ってしまったり、適当に答えはしたものの次の問い掛けが無く、知らない間に”頼りにならないダメ先輩””の烙印を押されてしまった方は居ないでしょうか？

私が新入社員研修にて実施してきた、基礎中の基礎のビジネスマナーの内、先輩なら知っているべき事をピックアップしてお知らせします。

＜ケース1＞「わかりました」は返事としてOKか？

「上司から仕事を頼まれた際に、返事として”わかりました”は言っても良いですか？」と新入社員に聞かれたら先輩である貴方は何と答えますか？

この質問に「良いんじゃない・・」と答えた貴方は、新人を教える社会人の先輩としては失格です。

立派な社会人である貴方には、できればこう答えてもらいたいですね。

「上司への返事としては、できれば避けるべきだね」

では、どのように返事をするのが適切なのでしょうか？

それでは、正しい敬語の使い方と一緒に考えてみましょう。

①そもそも「わかりました」の意味は？

「わかりました」は、「わかる」という動詞に丁寧語の「ます」を付け、過去形にした丁寧語です。

敬語表現の1つなのですが、敬意を表す敬語表現としては低位に近い敬語であるため、敬語に関して知見の有る上司にとっては、自分を低く見ている返事であると思われる可能性があるために、「上司には、避けるべき」という結論になります。

②その他の「わかりました」の敬語表現

「了解しました」

これは「了解」に丁寧語の「しました」を付けてはいますが、謙譲語（※1）ではありません。

「かしこまりました」

「かしこまりました」は、動詞の「かしこまる」に丁寧語の「ます」を付け、過去形にした言葉です。「かしこまる」自体には「つつしんで目上の人の言葉を承る」という意味を持つため相手への高い敬意を示す表現です。

「承知いたしました」

「承知いたしました」は、「承知する」の謙譲語で相手の話を聞き入れ、引き受けるという意味を持ちます。

「承りました」

上記以外に、「承りました」という表現がありますが、「承りました」は「承る」という動詞に丁寧語の「ます」を付け、過去形にした言葉で、理解したというより、引き受けるに重みをもつ表現となります。

博士

（※１）謙譲語・・・敬語の一つで、尊敬語が相手を敬う気持ちを表す語であるのに対して、謙譲語は相手に対して自分がへりくだる表現です。その他の敬語としては丁寧語や美化語等がある

＜ケース２＞社会人としての身だしなみ

皆さんは、新入社員に「”社会人としての身だしなみ”って何ですか？」と聞かれたら何と答えますか？

「別にそんな事考えた事無いけど・・・」なんて答えてしまった貴方は社会人の先輩として失格です。

先輩としてしっかり答えられるように勉強しちゃいましょう。

①”身だしなみ”によって変わる第一印象

経験や歴史が無い新入社員にとって、相手が感じる第一印象は、信頼を得るために重要な第一歩です。最初の印象の良し悪しで、その後のやり取りが円滑に行えるかどうかが決まります。また、万一不快な印象を与えてしまうと、全てに悪いサイクルになってしまう危険があります。

結果的に最も日常関係が構築しにくい「お客様」目線で心地よいと思われる身だしなみをする事が最も安全策です。

博士

「見だしなみ」は「お客様（公）」のため、「おしゃれ」は「自分（私）」のため。仕事中の服装はお客様のための「身だしなみ」を優先すべきですね。

②”身だしなみ”三原則

社会人として、新入社員として”ふさわしい身だしなみ”の三原則は以下の通りです。

◇清潔感がある事

【男】後ろの髪が襟に着かない、ひげを剃る、爪は短い、白いワイシャツ、服装に汚れが無い、ズボンにはプレスが掛かっている、磨かれた靴等

【女】長い髪はまとめる、パンツにプレスが掛かっている、襟や袖口に汚れが無い、過度な化粧はしない等

◇控え目である事

【男】整髪料は無香料、スーツの色は黒か紺か濃いグレー、ストライプが目立ち過ぎない等

【女】香水や整髪料の匂いは控えめ、イヤリングやピアスやネイルアートは不可、スカートは膝丈等

◇常識的である事

【男】寝ぐせに気を付ける、鼻毛に注意、スーツの外ポケットに物を入れない、勤務中はネクタイを緩めない、短い靴下は不可等

【女】ストッキングは基本ベージュ、かかとの高さは3～5cm、ハンカチは必ず持っている、インナーは白かベージュ等の淡い色等

＜ケース３＞お辞儀の仕方

職場の新入社員から、「昨日、部長と取引先のお客様にお会いしたのですが、部長から”お辞儀の仕方が悪い”と言われて、”近くの先輩に教えてもらうように”と言われたので、教えてください」・・と言われました。

貴方ならどう教えますか？

①お辞儀のポイント

お辞儀のポイントは様々ありますが、研修実技の中で新入社員が出来ないお辞儀のポイントは次の2点です。

◇上体を腰から倒して、首を曲げない

特に、首を先に曲げてしまう新入社員は数多くいます。首を先に曲げてしまうと、体が傾かないため、馬鹿にされているような挨拶の仕方になります。

◇頭を下げたら、相手より先に上げない

これもほとんどの新入社員は、最初に出来ません。当然ですが、相手より先に頭が上がってることは、目下の立場ではありえない事なのですが、その意識が無く、何が悪いのかわからないようです。

②お辞儀の角度

お辞儀には基本的に3種類があり、それぞれでお辞儀の角度が違います。

◇会釈⇒15度（すれ違いや、目が合った際にするお辞儀）

◇敬礼⇒30度（見送りやお出迎え、日常にお辞儀をする際）

◇最敬礼⇒45度（お詫びや、深い感謝を伝えたい時のお辞儀）

以上ですが、基本のビジネスマナーなので、先輩社員の方々は当然知っている事だと思いますが、いかがでしたか？

新入社員に聞かれた際には、ビシッと答えてあげましょう。

新入社員にバカにされる前に知るビジネスマナー(Ⅱ)へ

Copyright © 2026 エンジェルリーダー（次世代リーダー研究会） All Rights Reserved.

「自分は会社にとって必要な人間なんだろうか？」「自分を認めさせるためにはどうしたら良いのか？」「そろそろ自分の価値を発揮しないとやばい年ごろになってきたけどどうすればいいんだろう？」

私は日頃研修の講師をやっていますが、受講生の話を聞く限り、このような悩みを持っている方は少なくないようです。

このような質問を受けた時には、「自分の個性・特性を活かせる場所を見つけるのが近道です」とお答えしていますが、今回は、マーケティングの基本原則になぞらえて、会社内での自分の立ち位置確立を考えてみる事にしましたので、悩み解消とマーケティングの基礎を覚える事を一緒にやっちゃいましょう。

１.マーケティングプロセスを使ってみる意味

　マーケティングプロセスを使って、社内での自分の立ち位置を考えてみる意味は、マーケティングも自分の立ち位置確立も、会社と社会が求めている事を整理して、自分（自社の商品）の長所を発揮することで、最大の価値を効率的に発揮すると言う点では一緒だからです。

　さて、マーケティングプロセスには、いくつかの手法がりますが、「売れるマーケティング」としてマーケティング手順を5つのステップで表した「R-STP-MM-I-C」手法を使って考えてみる事にしましょう。

２.「R-STP-MM-I-C」手法とは？

「R-STP-MM-I-C」手法と言うと、とても難しいと思うかもしれませんが、今回は深く考えずに表層的に見ていきましょう。まず、次の絵をご覧ください。

マーケティングプロセスとは、「調査」⇒「戦略」⇒「戦術」⇒「実行」⇒「管理」の５つのステップで表現ができます。

博士

「R-STP-MM-I-C」とは、「調査」のリサーチ、「戦略」の要素であるセグメンテーションとターゲティングとポジショニング、「戦術」のマーケティングミックス、「実行」のインプリメンテーション、「管理」のコントロールの頭文字を取ったものです。

調査とは、

自分の立ち位置を考えるにあたって、自分の会社や自分のセクションの置かれている環境、そして自分自身の強み・弱みを体系的に整理してみましょう。

マーケティング手法の中では、「調査」といって、大きな観点で言うと「マクロ分析」と「ミクロ分析」に分類されます。

マクロ分析の代表的な分析手法として「PEST分析」というものがあり、「政治的要因（Political)」「経済的要因(Economic)」「社会的要因(Social)」「技術的要因(Technological)」の頭文字をとっている手法です。これは、自社が規制緩和や政治、景気変動や為替変動、人口動態や技術変化などの外部の大きな問題によって業績を左右される事があるか？と言う点を考えておくというものです。

ミクロ分析の代表的な分析手法として「３C分析」というものがあり、「顧客(Customer)」「競合(competitor)」そして「自社(Company)」という観点で業績に影響を及ぼす要因を考えるというものです。

このPEST分析と３C分析によって抽出された変動要因を、ポジティブ要素とネガティブ要素に分けてポジティブ要素を「機会」と呼び、ネガティブ要素を「脅威」と呼んで分類しておきます。

次に、自社の強みと弱みを抽出して、変動要因で分類した「機会」と「脅威」にクロスさせてみます。これをSWOT分析と言います。

戦略とは

戦略で整理した自分自身の「積極攻勢に出る部分」や「差別化」は、どんな状況で、またどんな相手に対して発揮すれば良いのか考えましょう。

マーケティング手法の中では「戦略」と言って、これも「調査」同様様々なものがある中から今回は「STP戦略」を使って考えてみましょう。

ここのSTPとは、「市場を細分化する（Segmentation）」「ターゲットとなる顧客層を絞る（Targeting）」「NO.1の位置づけを獲得する（Positioning）」の頭文字をとって「STP戦略」と呼びます。

まず「市場を細分化」するためには、何らかの変数を決めて細分化する必要があります。この細分化に良く使用される変数には以下のようなものがあります。

博士

①デモグラフィック（人口統計的変数）⇒性別、年齢、学歴、所得等の属性を使用
②ジオグラフィック（地理的変数）⇒国、行政区、人口、気象、文化等の属性を使用
③サイコグラフィック（心理的変数）⇒顧客の価値観、購買動機、性格、ライフスタイル等の属性を使用
④ビヘイビアル（行動変数）⇒商品、サービスの使用頻度、利用目的等の属性を使用

したがって、セグメンテーションとターゲティングは常に一対である物なのです。

このセグメンテーションとターゲティングが実行されてきた背景には、顧客ニーズの多様化があります。つまり、一つの商品やサービスでは満足していただく顧客の割合が小さくなってきたため、勝つ場所を決める戦略が浸透してきた訳です。

ここまで出来れば、戦術に入ります。

戦術とは

「R-STP-MM-I-C」での戦術とは、マーケティングミックスの事を指します。このマーケティングミックスとは、ネーミングやデザイン、価格や販売方法、販促手段などの様々な要素を組み合わせる事です。マーケティングミックスのポイントは、統一感を出す事です。例えば高級志向として販売した商品のデザインが安っぽかったり、ディスカウントストアで販売されているという事が無いように一貫した主張を持つ事が大切です。

マーケティングミックスの手法として代表的なものが「製品のための４P」と「顧客のための４C」があります。

まずは、４Pと４Cを対比して記載した図解が次のようなものになりますが、顧客側の視点である４Cの各項目について簡単に説明します。

博士

①Customer Valueとは・・・顧客のもつニーズや欲求を満たすものになっている必要があるという事

博士

②Customer Costとは・・・顧客が出せる負担の事

博士

③Covenienceとは・・・顧客にとっていかに簡単に手に入れられるか、身近にあるかという事

博士

④Communicationとは・・・顧客が知りたい、必要と思っている情報を上手く伝えられるかという事

ここまでくれば後はスケジュールを立てて、効率的に実行していくステージになります。

この中での①と②については、5つのマーケティング手法の内の「調査」～「戦略」までをしっかり作っておかないと考えられないか、もしくは的外れの戦術を実行してしまうと言う致命的なミスに至る可能性がありますので注意してください。

実行と管理とは

ここまでのプロセスが出来れば、これからは実行ステージです。実行ステージと管理ステージについては、マーケティングも自分の立ち位置を作っていく事も同様の考え方で良いと思います。

実行ステージの際に重要なポイントは、

①５W１Hを意識して実行計画を作る事

　Who（誰が）、What（何を）、When（いつ）、Where（どこで）、Why（なぜ）、How（どのように）

②中間チェック方法を明確にしておくことです。

　中間チェック時の達成度合いのレベル（マイルストーン）、中間チェック時期（サイクル）

そして管理は、実行計画の実施状況と中間チェック時のマイルストーン達成度合いについて、評価を行います。

3.ポイントは2点

マーケティングにしても自分の立ち位置を作っていく事にしても、ポイントとなるのは

を明確にして置く事です。そして、この2点に関しては必要に応じて変化させる勇気を持ち続けてください。なぜなら、世の中の環境も消費者のニーズも、会社のトップや上司の考え方も常に変化しており、その変化度合いは大きく、変化のサイクルは短くなっているのが現在の状況だからです。

一度決めた事を変える事は非常に勇気がある事ですが、これが出来る事が求められているのが、現在の会社であり、個々の人財なのです。

4.これから必要とされる人財とは？

最後にこれから必要とされる人財について記載しましょう。

☆個性をアピールできる人財である事。

　この個性をアピールできる人財と言う言葉を使うと、全科目平均点の人財ではなく、一部の科目が120点であるような人財なのか？と問われますが、これは半分正解で半分不正解です。なぜなら、全科目が平均点以上をとれるユーティリティープレイヤーは、それこそが個性と言えます。ただし、会社が業務に対して適性を見る時に、ユーティリティープレイヤーは判別しにくかったり、上司からの推薦がしにくいというデメリットがあるため、個性が光っている方が自己実現には近道である可能性が高いと言えます。ただし、一部の科目が120点という個性を持っている社員でも、落第科目があるようでは組織の中ではリスクが多い人財として活用しにくくなります。平均点とまでは言わないまでも落第点がある個性だけは改善する努力をしましょう。

☆変化に対応できる人財である事。

　今現在の会社環境や社会環境は、1年後にはどうなっているか判らない時代になってきました。同様に職場環境も、上司からの要望も短いサイクルで変化していく事が容易に想定できます。そんな時に自分価値は不変である・・と言うような固定的な考え方では、一度築いた自分の立場も瞬時に崩壊する可能性が高くなります。したがって自分の取り巻く環境の変化には敏感でいる事と、その都度自分のすべき事を考え、必要な応じて変化させていきましょう。

Copyright © 2026 エンジェルリーダー（次世代リーダー研究会） All Rights Reserved.

皆さんが部下を持つ身で、心当たりがあるようであれば、部下は仕事以外で悩んでいる日々を過ごしているかもしれませんよ。

直属上司編

部下の手柄を自分のものにする

博士

自分の手柄のように振舞っている所を部下に見られてるんでしょうね。管理職は組織の成果は自分の評価になる事は当然なんですが、

言動では部下のおかげで・・という言動を取る事が当然ですね。

部下が失敗した時逃げる・・責任を取らない

博士

これは部下にとって最悪の上司ですね。私が管理職を部下に持った時にも、失敗事があると「〇〇には普段からきちんと言ってるんですが・・・」と言う人が居ましたね。

普段何を伝えてても、起きてしまった失敗の責任は上司にもある事は当たり前です。

相談に行くときに声を掛けても生返事しかしてくれない。

博士

私もこの手の上司は経験ありますが、相談したくなくなりますよね。この手の上司に限って頭が良くてプライドが高い人の事が多いですね。ただし、経験上この手の管理職はどこかで必ず組織や部下にしっぺ返しに合って挫折してます。

いつ帰ったのか判らない

博士

上司であっても、部下全員の仕事が終わるまで管理しているという時代じゃないのに、この手の人は先に帰る事が悪い事だからそーっと帰るという行動を取るようです。早く帰る事は罪では無いので堂々と帰ればいいと思いますが・・、また単純にあいさつが出来ない上司がいるのであれば、人としての問題ですから、会社は管理職解任するか、部下は更なる上席に情報提供していい状況です。

休むとすごい量の心配メールが来る

博士

これは、男性上司で女性部下の時に何回か出会ったことがあります。発信側の上司は親切心で行っていると思っているようですが、受け手側は業務上の最低限の伝達以外は欲しくないのが普通です。

上司からのメールやラインは部下としては無視しにくいので、どうしても謝辞と共に返信してしまう・・こんな基礎的な心理と行動さえ理解できない人が結構いるようです。

更にこれが日常的に発生するようなら、セクハラかモラハラとしての立派な案件です。つまり発信側の意図や本心などは全く関係なく、問題行動に該当するという事です。心当たりのある上司の方は即刻やめましょう。ある日突然公的機関や上部機関から呼び出しが来ますよ。

酒の席で説教をする、長くて帰らせてくれない

博士

これも多い案件です。私も若いころに「上司との酒の付き合いも部下としての仕事だ！」とか「今日は気分が悪いから飲みに行くから付き合え！」なんて言う上司が居ました。そしてこの暴挙に何故反論できなかったのかと言えば、そんな上司ほど評価・昇進・異動などの人事権をカサにとって来るために我慢をせざる負えないのです。

経験値から言えば、そんな上司が居たら即刻公的機関や上席に訴えるべきです。仕事以外の精神的なプレッシャーで心の病になった人を何人も見ていますが、病になってからでは遅いのです。

また上司側は1回でも酒の席の悪態について、噂を聞いた場合は、必ず常時やってますので、部下と酒の席を共にする事はやめましょう。部下は貴方の家来では無いのですから・・

自分のビジョンを持っていない

博士

職場のリーダーが仕事に関して自分の明確なビジョンを持っていないという事が良くあります。リーダーによっては会社の経営ビジョンや上席が表明したビジョンを自分のビジョンのように言っている人も見ますが、たいていこのようなリーダーは統率力に欠けている人材が多いと思います。どんな立場のリーダーであっても自分自身固有のビジョンはしっかり持つべきです。

ビジョンがあるから、業務の優先順位や人財育成手段の創造が出来るのです。

部下はビジョンをしっかり持ってない上司には付いていきにくい物です。

説明が棒読みばかりで長いため眠くなる

博士

部下を持つリーダーにとって、部下に様々な説明をする場は多くあるはずです。上司から部下への説明は、必要な伝達内容とリーダーである貴方の考え方を表明する場でもあります。単純に上席や上位組織からのペーパーやデータを伝達するだけであれば会議やプレゼンは必要ありません。メールやペーパーの配布だけで充分です。また上司は自分が人前での説明が得意か不得意かはあってはいけない言い訳です。

同じことを2回以上言わせると怒りだす

博士

「これって前にも言ったよね・・」とか「何回同じこと言わせるんだ（怒）！」というフレーズを使ったことがありませんか？もし心当たりがあるのなら、それは全面的に“貴方が悪いのです！”

伝わっていないなら貴方の伝え方が悪いからであり、ちゃんと聞いてないのなら貴方の求心力が無いのです。人間が行動変革を起こすためには、同じことを500回言われるほどのインプットが必要であるという統計があったり、日本No.1コンビチェーンの全国会議では毎週同じ訓示が1年中あるなど、1回や2回伝達しても出来ないのが人間なのです。

何も決めない

博士

私もこのタイプの上司に仕えた事がありますが、本当に困ったものです。失敗しないためにはどうするか？を常に考えていると、リスクが明確にならない物は全て決められないと言う事になるのです。

環境変化や情報、消費者ニーズの変化が激しい現代では、

失敗しない業務設計は、その時点で失敗であると言えます。部下には大いに失敗させましょう。自分も失敗を受け入れましょう。そしてそれを糧に成長すれば良いのです。

周りに人が居る前で大声で怒鳴る

博士

もうこれは単純明快で「パワハラ」です。

もし今このような行動を取っているリーダーや経営者がいるとしたら、即座に止めましょう。現在は様々な相談センターや公的機関でパワハラの対応をしていますので、続けていれば必ずいつか裁かれる事になるでしょう。

部下を育てる方法は「自分を見ろ！」と堂々と思っている

博士

もしこのように思っているリーダーばかりの会社が在ったら、その会社は潰れる可能性が大きいですね。なぜなら、会社は成長していかなければなりません。そのために環境変化に対応していかなければなりません。

そのためには、常に部下は自分以上の人財にならなければならないのです。

リーダーである貴方の「自分を参考にしろ・・」的育成行動は、自分レベルまでの人財が育っても、自分以上の人財が出来にくくなります。

自分は偉いと思っている

博士

このようなタイプの人は非常に多いですね。民間で言えば、世の中に星の数ほどある企業の中の1つの企業において、たまたま役職を仰せつかっているだけなのに、なぜ自分は偉いような言動をするのか理解できません。私もサラリーマン時代は経営幹部の役職を持っていましたが、

「役職は、大きな責任と言う業務分担を与えられただけで、人間の価値を表すものでは無い」とよく言ってました。

したがって年長者には必ず敬語で話をしていました。それで何も困った事もありません。私の経験上、偉そうな口の利き方をする上司は、大抵実は弱虫か仕事が出来ない人、またはプライドが高いナルシストが多いですね。

役員・社長編

会ったことがない

博士

現在のネットワーク社会では、直接会わなくてもネットによる話を聞く事でも問題ないと思いますが、社員に合いに行かない企業トップは少ない無いようです。会社によっては、社員から直接日頃の苦情を社長や役員に言われたら困るからと、中間管理職がブロックしてしまう事もあります。

話したことがない

博士

会った事は無い人は、当然話したことも無いはずでが、企業のトップや部門の責任者は、最前線で働いている社員と積極的に会話をしなければなりません。なぜかと言えば、企業のトップ周りには会社の中の”椅子取り合戦”をしている人が多く居るのが当然です。

そんな人たちからは真実の情報など入ってくるはずもありません。

つまり自分の都合の悪い情報は上申していく途中で強引に解決してしまうのです。その結果、トップは「裸の王様」となっている事に気づかず、大きな問題となって発見されたときには間に合わないという事が良く起きるのです。

わがままでで、誰も反論できない

博士

経営者もしくは経営層である人は、自分の会社の運営について強いこだわりがある事は当然の事です。この強いこだわりは時として”わがまま”に受け取られる事もあるはずです。これ自体は問題ない行動と言えます。

ただし、自分の考え方に異を唱えてくれる部下を持っているかがポイントであると思います。

経営者の周囲にYasマンしかいない環境であったり、小さな課題でも即座に報告をしてくれるブレーンを持たない場合は、世の中や環境、消費者ニーズの変化や競合の動向に対して常に遅れた行動を取る事になるリスクを抱える事になります。

悪い報告をするとすごい剣幕で怒るため、悪い情報を上げられない

博士

たとえ、単純な人的ミスであっても、ネガティブな報告に対しては第一声として「良く報告してくれた」と感謝すべきです。世間に謝罪を行う事になるネガティブ案件は、日常の経営者間層と現場とのパイプつまりが事案を大きくすることが多いのです。

社員は言う事を聞くのが当たり前だと思っている

博士

経営者層が計画した戦略を実行するのは末端の社員たちです。社員たちに経営者の思い通り動いてもらうために必要な事は、経営視点から見た戦略の目的をしっかり伝達する事です。実行の仕方しか伝えずに本質的な目的を伝えなければ、立った少しの状況変化に対しても社員は応用を効かせて行動することは出来ません。

たとえどんな資質を持つ社員を持っていたとしても、経営者は社員を信用し、常に戦略を経営視点から説明する義務があるのです。

しかも経営層自身が行わなければならないのです。

会社のお金で飲食をしている

博士

経営者である以上、対外的な対応機会が多い事は当然です。したがって社外の利害関係者との接待や情報交換の際に飲食を伴う事も必然であり、会社経費での支払いが当然であると思います。

これは普通の社会人であれば当然理解できるはずなのに、なぜこのような話だ出るのか？と言えば、会社人としてとプライベート（個人）としての分別がついてない行動を取るからです。私もこの分別があやふやな上司に幾度となく出会ってきましたが、その姿を見るたびに業務意欲を失った記憶があります。経営者である以上、社員の業務意欲向上を図る事が役割ですから、逆の行為は慎むべきです。

Copyright © 2026 エンジェルリーダー（次世代リーダー研究会） All Rights Reserved.

セールスマンが勝つ相手

さて、冒頭から「勝つ」という言葉を使用していますが、人が実践する営業が勝つ相手とは何でしょう？

”営業が勝つ相手”として想像できるものとしては、「競合企業の営業」「同僚」「与えられた目標」等がありますが、

一般的に営業は人間が行ってきました、その理由は人間であるからこそ相手が持っているニーズへの対応や、課題への解決策提示などが出来ると思われてきたからです。しかし、現代のデジタル化の情報社会では、どんな人でも自分が持っているニーズへの対応方法や課題の解決策を簡単に検索して取得することが出来るのです。しかもその情報は365日24時間自由な環境で取得が可能です。

本章は「人でなければ出来ない営業の実践訓練」について記載していきます。

これからでも、人でなければ出来ない営業はあるのか？

答えは「YES！」です。前章に記載した「どんな人でも自分が持っているニーズへの対応方法や課題の解決策を簡単に検索して取得することが出来る」のくだりには、大きな前提があります。

したがって、顕在化されていない部分にスポットを当てることが出来れば、人が営業を行う価値が発揮される事になります。そのスポットを当てる部分が潜在意識です。

以下のイメージ図をご覧ください。今まで行われてきた営業スタイルとの違いを説明します。

◆「プロダクト営業」

商品がもつ特性を訴求して売上を向上させていくもので、高度経済成長やバブル期に機能発揮可能。

◆「ソリューション営業」

消費者等のターゲットが持つ顕在化されたニーズや課題に対して解決策を提案するもので、デジタル化が進展するまでは有効な手段。

◆「クリエイティブ営業」

商品のプロダクトや顕在化されたニーズや課題に対しての解決策は、自分自身で容易に取得できるため、人間自身が深層心理に持っているが顕在化されてない本質的な部分に視点を当て、原因や困りごとに対して解決する仮説を立てて提示していく営業スタイルの事。

以上の事から本章で訓練する部分は、人間が深層心理の中で持っている、顕在化されていない課題や悩み、困りごとを抽出して新たなニーズに顕在化させる事で、解決策（ソリューション）を提示していくという対話方式です。

対話力向上ロールプレイング

職場で行うOJTでのロールプレイングは、「恥ずかしい」とか「仲間や上司に凹まされるだけ」という印象を持つ社員は少なくないはずです。この問題の壁を低減させる手段は以下の2点ですので、職場のリーダーは必要に応じて実践してください。

①ロールプレイングをする目的をしっかり事前に伝える。

　➡本章の冒頭説明または、本HPの「これからの営業に必要なスキルとは？＜第1章～第3章＞を引用して、腹落ちするように伝達してください。

これからの営業に必要なスキルとは？～第1章～

②ロープレの評価の半分は必ず相手を褒めるルールを設定

　➡ロールプレイング実施者同士や、第三者の同僚や上司であるリーダーは、ロールプレイング後の評価や意見の際に、必ず半分は実施者を褒めるというルールを作る事で、聞き手側のネガティブな障壁が低減されるだけでなく、褒める材料探しのために聞き手側の真剣度も向上するという効果があります。

STEP.1）現状の自分を知るロールプレイング

最初にやるロールプレイングは、現状の対話力をロールプレイングで知るために行います。したがって、時間設定以外の制約を無しにロールプレイングを実施します。

STEP.2）質問力を図るロールプレイング

次に行うロールプレイングは、現状の質問力を図ってみるものです。内容に制約事項は設定しませんが、質問時間だけを厳格に設定します。

※STEP.1）STEP.2）両方実施する時間が無い場合は、1st STEP）を省略する事は可能。

 STEP.3）対話力向上訓練の目的の再確認

1.訓練の目的を再確認

対話力向上ロールプレイング訓練は、顕在化された相手ニーズや課題を掘り下げて、相手の深層心理に潜む顕在ニーズの原因や本質的課題を顕在化させる事が目的です。イメージ図は以下の通り。

２.基本的対話パターンの型を共有

　上記のイメージ図を参考に、基本的な対話パターンを以下の通り確認していきます。

①相手の持つニーズや課題の聞き取りと共感➡この共感はこの先深堀していくための心理的バリア低減のために重要です。

（共感フレーズ例：そうですよね・・〇〇な事が出来たらとても楽しくなりますよね・・）

②顕在ニーズの原因や本質を探るための深堀質問と確認・共感➡この共感もこの先提案するまでの心理的バリア低減目的

（本質探り質問例：それをしたいという事は、何のきっかけでそう思うようになったのですか？）

③本質的な課題や原因を仮説化する

（仮説例：そこに本質的な課題があるのなら、○○すれば顕在化しているニーズと一緒に解決するかもしれない）

④仮説化した内容を本質的なニーズとして顕在化させ、相手に解決策を提案してみる。

（提案例：冒頭に〇〇したいと伺いましたが、もしかすると〇〇する事ができれば、更に良くありませんか？）

この①～④の中で②の潜在的意識を探る質問が難しい部分です。最初のトークで相手から聞いた顕在ニーズに対して、以下のような目線を参考に質問してみましょう。

以上の基本的対話パターンを再確認をした後に、再度ロールプレイングに入ります。

STEP.4）クリエイティブ営業実施のためのロールプレイング

3回目以降からは、質問力の型を取得するために繰り返し実施する訓練です。

総括

・訓練参加したグループで、各自が本日の訓練の感想を述べあう事。

・対話力の型を取得するための今後の行動宣言を作成し共有を行う事。

1日パターン（実質半日実施可能）の訓練はこの内容で終了ですが、この訓練は定期的に実施する事が大変重要です。

理想的には毎週1回程度STEP４のみ日常のOJTで実施していけば、数か月で見違えるほど対話力が向上しているはずです。

ぜひ実践してみてください。

Copyright © 2026 エンジェルリーダー（次世代リーダー研究会） All Rights Reserved.

その様に思う方は参加している（させられている）会議に多くの問題を抱えている可能性があります。組織で仕事をする場合には個人個人が持っている成功や失敗体験の共有や、戦略の方向性の議論など、新しい時代に必要なチームマネジメントにとって会議は欠かせないアイテムです。

本章は、参加者自身が運営を行うチームマネジメントでの自律的な運営を行うために必要な会議の運営の仕方について記載していきます。

まず最初に良い会議とはどんな会議なのか定義してみましょう。

①創造的な会議である事。

②参加者が活発に参加している事

③効率的な会議運営である事

さて、上記の3点を実現するためにはどうすれば良いのかを考えていきます。

会議の事前準備で、会議の成否が決する

会議を実施する事が目的で、実施するための議題（Agenda)を直前に考えているようなら、その時点で会議は失敗です。社員個々が自律的に行動してもらうエンパワーメント化（自律的組織運営）を進展させるためには、会議運営の進化は必須ですから、会議のための事前準備も重要という事です。

①会議を開催する意味はあるか？

会議を開催する事が目的でない限り、会議を開催する目的はあるはずです。ただし、その目的には具体的な必要性がイメージ出来なければなりません。例えば、「会議を開催する事で、意思統一をする！」とか「会議で全員に伝達をする」などと抽象的なことでは、目的とはなりません。

前記を具体的にしたとすれば「会議で次期販売目標の達成手段を議論し、３つ決定して、タイムスケジュール化する事で、行動の仕方を意思統一する」とか、「会議で、年度末会計処理の難しいポイントを説明し、メンバーの不安点・疑問点をさらけ出し、効率的かつ的確な業務運営が出来る状況にする」というレベルの目的化まで設定できている必要があります。

②事前の打ち合わせ

”事前の打ち合わせ”と記載すると、日本式の「根回し」をイメージすると思いますが、ここで言う事前打ち合わせはその意味とは違います。

理由は、一つ目に、主要な参加者の会議参加や会議での事前情報提供依頼など、会議のための動機付けを行うもので、結論の強制や誘導をする物ではありません。

二つ目に会議の中で紛糾しそうな課題においては、事前にメンバーの意見を聞いておいて、結論を出す方法を的確に検討しておく必要があります。

3つ目に、会議の議題(Agenda)を事前に参加者全員に配布して、会議の準備と会議内での活性化の動機付けを行います。

③議題（Agenda）の作成と事前共有

前節に記載した通り、会議の議題は参加者に事前に配布（配信）しておく必要があります。その際に、会議の内容については出来るだけ具体的に記載しておく必要があります。一番悪いパターンは議題自体の事前告知が無い状態ですが、次に悪いのが、議題に「〇〇〇について」という名称を使って、何についてやるのかは判るが、何を決めるのかは全く分からないパターンです。

必要な議題項目とは以下の通りです。

以上の会議目的～会議のルールに関しては、会議の司会役が会議の冒頭に全参加者に確認を行ってから、会議を勧めましょう。

会議中のファシリテーション方法

会議を円滑にかつ意味あるものにするためには、会議ごとのファシリテーターの力量に負うところが大きくなります。チームマネジメントを機能させるための大切な会議であるからこそ、全メンバーがファシリテーターが出来るスキルを取得すべきです。

博士

全メンバーがファシリテーションスキルを持てば会議は円滑に進行します。

ファシリテーションスキルに関する研修は、様々なところで実施しています。

可能であれば研修の中で取得する事をお勧めしますので、本章の中では、ポイントのみを記載しておきます。

ファシリテーターの持つべきスキルポイントは①傾聴、②深堀、③優先順位化の3つです。

①傾聴

②深堀

③優先順位化

博士

起きている現象を解決するための優先順位にならずに、現象が起きる本質的理由に対しての優先順位を決める

以上ですが、どの職場でも会議は実施される事と思いますが、会議られた時間に意味あるものとするためには、会議自体の改革を本気で取り組んでみたらいかがでしょう。

たぶん、びっくりするほど職場が変わると思いますよ。

Copyright © 2026 エンジェルリーダー（次世代リーダー研究会） All Rights Reserved.

社会的欲求

「生理的欲求」と「安全の欲求」までが物質的欲求であるとすれば、「社会的欲求」からの上段は、精神的な欲求と言えます。一般的に人間は、食べ物が食べられるようになったとしても（生理的欲求の満足）、安全・安心に生活できるようになったとしても（安全の欲求）、その次に生まれてくる「自分を理解してくれている相手が近くにいて、その人達と会話をしたい」と言う欲求は満たされません。

そこで、家族や会社、チームや団体等に所属する事で、自分が社会とつながり、家族、友人、上司、同僚と良好な人間関係を築きたいという欲求が「社会的欲求」です。

承認欲求

会社に所属し、チームの仲間との人間関係を構築できれば「社会的欲求」が満たされますが、次に現れる欲求は社会と接する中で自分自身を”高く評価されたい”、”認められたい”という「承認欲求」です。

仮に一生懸命仕事をしているつもりでも、そのプロセスや結果が一切認められなかったとしたら皆さんはどう感じるでしょうか？自己責任として再奮起をされる方もいると思いますが、大半の方は今後の業務モチベーションに大きく影響してしまうはずです。

この「承認欲求」は、小さな承認でも効果があり、その代表例がSNSなどの「いいね！」ボタンです。

このように大きく承認したり、高く評価する事も時として必要ですが、社員の「承認欲求」をたすために大切な日常行動は、上司や仲間たちからの「いいね！」という小さな言葉や態度です。

自己実現欲求

「生理的欲求」から「承認欲求」までの4つの欲求がある程度満たされると、次に欲求として現れるのは「自己実現欲求」です。この欲求は”理想の自分”や”夢”に起因するもので、プロ野球選手になりたいとか、社長になりたいとか、SNSで億万長者になりたい等の欲求が該当します。

この「自己実現欲求」そのものは、他の4つの欲求満足の結果として発生するものとは必ずしも言えませんが、現実的な欲求として発現するのは、4つの欲求がある程度満たされてからです。

仕事上での「自己実現欲求」という点で考えれば、現在の職場でどんなに他のメンバーから称賛されても、上司や会社から高く評価されても、本人が今とは別の職種を求めていたり、周囲が思う以上に高い理想像を持っている場合には、本人の「自己実現欲求」が満足される事はありません。

さて、最後になぜ社員満足を大切にすべきなのか？について下段で整理します。

社員満足を大切にする理由

「〇〇満足」という言葉をビジネス界で考えると、まず先に「顧客満足」という言葉が出てくる方が多いと思います。

日本では「社員満足」よりも「顧客満足」が優先されてきました。これは「良い物を作れば必ず売れる」「そのためには従業員に多少の犠牲を負わせる事もいとわない」という戦後から高度成長経済にかけて言われていたことが、近年まで引き継がれてきているからです。

ところが近年になって人材難が言われる環境になると、「顧客満足を得るためには、社員満足が高い環境を作る事が重要」と言われるようになりました。また社員満足を高める事のもう一つの大きなメリットとして、人材獲得競争に優位に影響を持つ事になります。

この社員満足を得るための環境つくりで有名な企業に、スターバックスがあります。スターバックスでは、社員同士の称賛を行う”グリーンエプロンブックカード”と言う仕組みや、3か月ごとに日常行動による給与変更が可能なシステム導入など、様々な仕組みが作られており社員満足の高さが顧客満足の高さにつながる好例として多く紹介されています。

以上のように、現在の環境下に置いて「社員満足」を高める環境つくりは、結果的に業績向上を求める企業や組織には必須な行動であると言えるのです。

これから会社が考えるべき社員満足対策とは？（Ⅰ）へ

～関係書籍～

Copyright © 2026 エンジェルリーダー（次世代リーダー研究会） All Rights Reserved.

どんな職場で働いている人達であっても、そこで働く労働者（正社員・パート社員・アルバイト等）には仕事上の欲求という物が存在します。少ない人数で働いている飲食店や中小企業の事業所では、オーナーや社長などの経営者の性格や気分によって耳の傾け方が大きく変わってしまう事が珍しくなく社員満足に対応していないと受け取られやすいリスクがあります。

大きな企業の場合は、個々の労働者の欲求に耳を傾ける事を最初からあきらめている場合が多く、人材確保面やES（社員満足）への取り組みとして、アンケートや調査を通して集計された傾向や課題に対応する事によって「耳を傾けている」風に見せていますが、多様化する社員特性による様々な欲求には対応できていないのが実態です。

一方で、現代はVUCA（※）の時代と言われるように、予測不能な事態が次々に発生し、その都度的確な対応をしていかなければ、業績の大幅な悪化や経営危機に瀕する事は珍しくありません。そのために、社員一人一人が経営感覚を持って、責任を自律的に遂行していくエンパワーメント型の組織設計が必要であると言われています。

このエンパワーメント化の特徴は「金太郎あめ型（＝みな同じ特性）」の育成を行わずに、現在個々の社員が持っている個別の特性をチームという集団の中で活かし合う事でシナジー効果を期待する物のため、社員満足と言う視点では、集計された傾向という物ではなく、個々の社員毎に対応が必要となってきます。

（※）VUCA（ブーカ）とは、Volatility（変動性・不安定さ）、Uncertainty（不確実性・不確定さ）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性・不明確さ）という4つのキーワードの頭文字から取った言葉

さて本章では、「これからの職場に必要な社員満足とは？」にスポットを当てていきますが、自分の仕事に満足するという事は、その前提である「仕事に対する欲求」に関してを見ていく必要があります。この欲求を分解して考える際に良く使われる「マズローの5段階欲求」を使い、VUCA時代に必要とされる「エンパワーメント化された組織のために」という要素を側面的に踏まえながら会社はどうすべきなのか？について考えていきます。

マズローの5段階欲求とは

このマズローの法則とは、人間の欲求はビラミッド型に5段階の欲求で構成されており、下位の欲求が満たされていく事で上位の欲求が段階的表れていくと言う物です。

例えば最も低位にある「生理的欲求」をわかりやすく言えば、「食べる」事です。食料が無い中で、家が欲しいなどの安全の欲求は発生しません。

同様に、家や周辺環境などの「安全の欲求」が確保されると、自分自身が何らかの集団（会社・学校・グループなど）に属したり、会話や相談が出来る相手を見つけたいとする「社会的欲求」が生まれてきます。

さらに「社会的欲求」が満たれてくると、その中で自分自身の存在感を認めてほしいという「承認欲求」が生まれ、さらに自分自身を高めていきたいと言う「自己実現欲求」に昇華していきます。

エンパワーメントとは

VUCAの時代ともいわれる予測不能な現在の環境は、会社や個人が今まで蓄積してきた体験による業務運営だけでは、解決できない難問が次々に訪れてしまいます。

このような環境変化の激しい時代に、継続的に利益を捻出していくためには、一部の経営層や管理職が集中して権限をもち判断をしていくのではなく、社員全員が必要な情報と権限・責任を持って事業を運営・課題を解決していく事が大変重要です。

この考え方に基づいた組織設計をエンパワーメント化と言い、書籍の中では「エンパワーメントとは、自律した社員が自らの力で仕事を進めていける環境を作ろうとする取り組みです。」（「社員の力で最高のチームをつくる＜新版＞1分間エンパワーメント」ケン・ブランチャード著から引用）と記載されています。

エンパワーメント化をするために必要な3つの要素は、

となるため、昭和時代から一般的であった、上位組織や上司からの命令に従って行動の実現を図っていく業務スタイルでの社員欲求とは違いが発生してくることになります。

生理的欲求

マズローピラミッドの最下段にある「生理的欲求」は、人間が生きていくために必要な欲求を指しています。具体的には飲食に対する欲求、睡眠に対する欲求などが該当します。仕事上の欲求に読み替えれば、食べるために必要な賃金が欲しいとする欲求になります。

日本は諸外国に比べて生活困窮者の割合が少ないと言われていますので、生理的欲求を課題に持つ労働者は少ないと思いがちですが、新型コロナ発生以前でも、生活困窮者や福祉施設に食料等を支援するフードバンクは全国各都道府県で活動を行っていて、年間4000トンもの取り扱いを行っているのです。

安全の欲求

生理的欲求が満たされたときに現れるのが、安全の欲求です。これは、身体的・精神的に安全かつ快適に生活が営めることを欲するもので、安全安心な住居や職場であったり、過度な心理的プレッシャーを感じない事、安定した家庭内経済などが該当するものです。

「これから会社が考えるべき社員満足対策とは？（Ⅱ）」へつづく

これから会社が考えるべき社員満足対策とは？（Ⅱ）へ

Copyright © 2026 エンジェルリーダー（次世代リーダー研究会） All Rights Reserved.