組織改革の実行と苦悩編

自律化したチームを作るためや人財の育成をするためには、「上司が仕事を指示し、部下が実行する」という図式を変えなければなりません。デレゲーションとエンパワーメントの違い、エンパワーメント化を進めていくうえで、このチームマネジメントの部分に関しては、単に任せれば良いのではなく、任せる側と任される側双方に訓練が必要になるのです。

エンパワーメントは社員一人一人が主人公ですから、最終的には最小単位ごとの職場で、全社員が自分の職場の「進むべき道」と「そのために自分が成長しなければいけない事」を決定するまで議論を進める必要があります。ビジョンの自分ごと化は絶対的な必要要件になります。

職場のビジョンは、自分たちが進むべき道であり、その時の自分たちの役割を示す部分なので、全社員が自分事として染み込ませる必要があります。

正確な情報を持っていなければ、責任ある仕事をすることができない。正確な情報をもっていれば、責任ある仕事をせずにいられなくなる。情報は自分たちが変わるべき方向性を全員で議論してもらうための素材と健全な危機感情勢となります。

競合の大ヒット商品が市場に突然現れ、敗者の道を歩まされる事になったばかりか、仕事の仕方さえ競合に見習うように指示され始めたのです。

自律的な組織改革を実行する上で、エンパワーメント化を推進していく事は、短期的には足元成果にネガティブに作用してしまう事があります。一方で会社や組織に課された足元の成果目標は必ず存在し、職場のリーダーはその呪縛から回避することは困難です。

過去の経験したときの環境が、今とは違う可能性がある事を自分でしっかり認識しておかなければなりません。また組織の変革はまず自分からであるという強い認識が大変重要なのです。

自律的組織運営やエンパワーメント化されていない職場では、「上司が仕事を指示して、部下はしっかり実行する」という図式に業務の設計そのものがなっているため、エンパワーメント化に限らず、組織改革を行う場合は、必ず一般社員に日常的に接している中間管理職が最も重要なキーパーソンになるのです。

外部環境の変化は、その多様性とスピードの速さが特徴であるがゆえに、企業内部の対応では、「組織と制度の弾力性」がポイントになります。これら全ての課題解決のために、組織のエンパワーメント化という手法があります。

大きな組織改革には、トップリーダー自身の行動が不可欠です。判断とスキルとモチベーションに影響を与えるべき情報は、全ての社員に対して、意味と今後の予測を含めて説明する必要があります。